개선
개선(改善)은 잘못된 것이나 부족한 것, 나쁜 것 따위를 고쳐 더 좋게 만듦을 뜻한다.
제품개선(product improvement)은 고객의 긍정적인 반응을 이끌어내는 제품의 변화를 만드는 과정을 뜻한다. 제품을 개선하기 위해서는 새로운 기능을 추가하거나 기존 기능을 변화시킬 수 있다.
지속적인 개선[편집]
지속적 개선은 제품, 서비스, 프로세스를 지속적으로 재검토하고 업그레이드하여 비즈니스 결과를 개선하는 방법이다.
더 나아지기 위해 부단히 노력한다는 아이디어는 새롭지 않지만 비즈니스에 대한 접근 방식으로서 지속적 개선은 2차 세계대전 종전 이후 일본에서 유래했다. 일본의 자동차 산업이 탄생할 무렵 Toyota Motor Corporation은 미국 통계학자와 비즈니스 컨설턴트가 도입한 개념을 바탕으로 카이젠의 철학을 발전시켰다.
카이젠은 "향상을 위한 변화"를 의미하며 지속적 개선이라는 비즈니스 문화를 제안한다. 이러한 비즈니스 접근 방식은 Toyota가 자동차 산업에서 앞서 나가는 데 기여했지만, 카이젠과 지속적 개선 모델은 비교적 최근 들어 세계적으로 인기 있는 개념이 되었다.
- 지속적개선의 6가지 원칙
오늘날 지속적 개선은 낭비를 최소화하면서 고객 가치를 극대화하는 린(Lean) 방법론에 필수적이다. 하지만 린을 완전히 수용하지 않더라도 6가지 핵심 원칙을 이해하는 조직은 지속적 개선의 이점을 얻을 수 있다.
- 점진적 변화 : 대부분, 기반을 흔드는 대대적인 변화의 결과로 개선이 이루어지는 것이 아니다. 점진적인 작은 변화를 통해 원하는 결과를 얻을 가능성이 더 높다. 점진적으로 변화하면 직원들을 당황스럽게 하지 않고 개선할 수 있을 뿐만 아니라 기존 프로세스의 단순한 수정과 변경에 집중하여 개선 속도를 높인다.
- 직원 아이디어 존중 : 지속적 개선은 아이디어가 위에서 나와야 한다는 개념을 거부한다. 모든 직급의 직원이 경영진 이상으로 명확하게 문제를 파악하고, 솔루션을 모색하고, 가능한 기회에 액세스할 수 있다. 개선 프로세스에 직원이 참여하면 주인 의식이 생기고, 자신의 소중한 의견을 측정 가능한 결과로 볼 수 있다.
- 낮은 비용 : 개선 프로세스에 직원이 참여하여 얻게 되는 주요 이점 중 하나는 직원이 제안한 변경에 수반되는 비용이 낮다는 사실이다. 대부분의 직원 제안은 큰 비용 없이 실천에 옮길 수 있다. 많은 경우 직원들은 프로세스를 복잡하게 만들기보다는 불필요한 프로세스를 제거하거나 간소화할 것을 제안하므로, 조직의 비용을 절감하게 해준다.
- 주인 의식과 공감 : 경영진이 기존 프로세스를 강제로 변경하면 일선에서 저항에 부딪히는 경우를 흔히 볼 수 있다. 반면에 직원이 변경 제안에 참여하면 주인 의식을 갖고 변경을 실천에 옮기기 위해 노력할 가능성이 더 높다.
- 지속적인 피드백 : 지속적 개선은 단순히 아이디어를 구한 다음 변경 사항을 적용하는 것 이상의 의미를 갖는다. 변경 자체를 지속적으로 검토하고 개선해야 한다. 그러려면 실행의 모든 단계에 걸쳐 지속적으로 피드백을 반영해야 한다.
- 측정 가능성 : 변경 자체에는 가치가 없다. 지속적 변경 모델이 아니라, 지속적 개선이라고 하는 이유는 개선이 목표이기 때문이다. 변경을 통해 원하는 효과를 얻으려면 영향을 정량화하고 측정하고 추적해야 한다. 측정 가능성 덕분에 조직은 모든 변경이 얼마나 성공적인지, 다른 문제에도 성공적으로 적용될 수 있는지 평가할 수 있다. 이와 동시에, 개선의 직접적인 긍정적 결과를 보여주면 다른 개선 이니셔티브에 대한 꾸준한 지원도 얻을 수 있다.
개선과 혁신[편집]
우리는 개선하는 변화에 익숙하다. 지속적인 개선은 과학적이고 체계적인 관리를 가능하게 한다. 하지만 지속적인 개선은 산업 시대에 적합한 개념이다. 공장 하나 짓는데 수천억이 들고, 몇 년 아니 몇십 년이 걸리던 때에는 누가 더 잘 개선하는가에 따라 기업의 운명이 좌지우지되었다. 하지만 상품 하나 서비스 하나를 만드는 데 불과 몇 개월이 걸린다면, 단돈 몇 백에서 몇 천만 원이 든다면 게임의 룰은 어떻게 달라질까? 잘 개선하는 것으로는 기회를 잡을 수 없다.
개선과 혁신은 다르다. 어찌 보면 지속적인 개선 활동이라는 것은 임기응변식 대응일 수 있다. 그동안의 개선은 고객이 '이것'이 불편하다고 하면 '이것'을 고쳐 주고, '저것'을 불편해하면 ‘저것'을 고쳐 주고, 고객의 불만이 있을 때마다 땜질해 고쳐주는 것에 불과했다. 그런데 똑같은 문제에 대해서 이 고객과 저 고객의 불편이 다르다면, 누구의 의견을 들어줘야 할까? 똑같은 문제에 대해 저번 달에 이야기한 불편과 이번 달에 이야기한 불편 사이에 서로 앞뒤가 안맞는다면, 무엇을 선택해야 할 것인가? 혁신은 개선과 질적으로 다르다. 고객이 원하는 것을 단편적이 아니라 근본적으로 해결하려고 할 때 비로소 기존의 것을 넘어서는 혁신이 이루어질 수 있다.
물론 이렇게 생각할 수도 있다. '고객 중심은 너무 당연한 말 아닌가?' 거기에 무슨 새로움이 있단 말인가? 그러나 이렇게 생각한다면, 아직도 고객 중심의 진정한 의미를 모르는 것이다. 고객 중심의 혁신을 위해서는 빅뱅에 맞먹는 사고의 전환이 필요하다. 만들면 팔린다, 일단 만들어 놓고 누구에게 팔지 고민하자는 사고방식에서, 팔릴 수 있는 제품을 만들자는 것으로의 전환이 예전에 등장한 market-driven 정도다. 그러나 consumer-centered는 market-driven을 넘어서 온전히 고객에 집중해서 고객이 원하는 것을 만드는 것이다. 이런 빅뱅적 사고 전환만이 혁신을 가능하게 한다.
그래서, 혁신의 시대에는 혁신에 필요한 기회를 포착할 수 있는 통찰력이 필요하다. 그 통찰력은 지속적인 개선안에서는 나오지 않는다. 고객으로부터 불거져 나온 불만사항을 몇 마디 듣는다고 나올 수 없다는 것이다. 온전히 고객에게 집중하고, 고객을 중심에 놓고 고객처럼 생각해야 한다.
참고자료[편집]
- 〈개선〉, 《네이버 국어사전》
- LinaL, 〈#3. 제품을 개선하는 세 가지 방법〉, 《브런치》, 2022-01-12
- 크리베이트, 〈혁신과 개선은 어떻게 다를까?〉, 《크리베이트》, 2012-04-12
- 〈지속적 개선이란? 〉, ServiceNow
같이 보기[편집]
